2009, ISBN: 9783834914682

Alfred Kröner Verlag, 1972. 1972. Softcover. Gustave Le Bon (1841-1931) gilt als der Begründer der Massenpsychologie. Sein berühmtes Werk „Psychologie der Massen“ ist visionär. Mit tiefe… Plus…

Alfred Kröner Verlag, 1972. 1972. Softcover. Gustave Le Bon (1841-1931) gilt als der Begründer der Massenpsychologie. Sein berühmtes Werk „Psychologie der Massen“ ist visionär. Mit tiefem Gespür für kulturelle Veränderungen analysiert Le Bon Phänomen und Funktion der Massen. Wie kommen Revolutionen zustande? Wie geschieht es, dass sich Menschen einem Führer unterstellen und ihr Gefühl für moralisches Handeln verlieren? Was ist die Charakterstruktur eines Führers der Massen? Wie kann der Mensch trotz seines intuitiven Verständnisses für richtiges Handeln zum gewalttätigen Tier werden, das rücksichtslos zu unvorstellbarer Brutalität fähig ist? Le Bon zeigt, dass ein Zeitalter der Massen stets ein Zeitalter grundlegender Umwandlungen ist. Immer dann, wenn eine Kultur ihrem Ende zustrebt, übernimmt die Masse die Herrschaft auf dem Weg hin zu einer neuen Ordnung. „Psychologie der Massen“ ist ein zukunftsweisendes Buch, das dem Leser die Möglichkeit an die Hand gibt, sich auf das einzustellen, was kommt. Der realistische Ansatz Le Bons gibt sich keinen Illusionen hin: Die Masse organisiert sich selbst, und auch ihr Führer ist nur Teil ihrer Autopoiese. Einfluss auf sie gewinnt nur derjenige, der die Masse zu lesen versteht und sich ihr in einfacher Terminologie mit dramatischer Rhetorik anbietet. Der Autor beschreibt in seinem Buch die "Psychologie der Massen": - was sind Massen? - wie entstehen Massen? - wie verhalten sich Massen? - wie kann man Massen beeinflussen? - was zeichnet die "Führer der Massen" aus? Massen zeichnen sich dadurch aus, dass die Menschen als Mitglieder der Masse einfältig und durch Bilder / Gefühle leicht beeinflussbar sind. Das macht sie zu leichten Opfern ihrer Führer, denen sie blind folgen. Dabei muss man bedenken, dass mit Massen keine normalen Menschenansammlungen gemeint sind; die Mitglieder der Massen müssen sich miteinander verbunden fühlen und können über die ganze Welt verstreut sein. Neben allgemeinen Massen werden auch speziellere dargestellt, z. B. Abgeordnete und Geschworene. Der Autor zeigt, dass 40 Akademiker in fachfremden Fragen so schlau sind wie 40 Wasserträger. Die Zusammensetzung einer Masse (z. B. Wähler, Abgeordnete, Geschworene) habe deshalb keinen Einfluss auf deren Einfältigkeit und Verführbarkeit. Als eine besondere Masse werden Gläubige vorgestellt. Der Sozialismus ist nach Ansicht des Autors wie eine Religion; er verheiße jedoch im Gegensatz zu diesen die Erlösung schon in diesem Leben. Ein weiterer Unterschied sei, dass sich der Sozialismus testen lasse. Sein sicherer Fehlschlag werde ihn diskreditieren. (Mit dem Fehlschlag des Sozialismus hatte der Autor Recht, aber Anhänger hat dieser trotzdem noch genug.) Mir hat das Buch gefallen, weil es z. B. gut zeigt, wie man Wähler im Wahlkampf beeinflussen kann - nämlich durch Lügen. (Wer die Massen mit Fakten belehren will, hat nach Ansicht des Autors die Wahl so gut wie sicher verloren.) Das Büchlein, kurz nach dem Eintritt ins 20. Jahrhundert geschrieben, nimmt Massenphenomäne wie die NS-Bewegung oder den Sozialismus auf geradezu erschreckende Art und Weise voraus und leitet schon daraus eine, bis auf den heutigen Tag gültige, Aktualität ab. Tenor ist, dass Massen (die verschiedenen Arten der Massen (Parlamente, Geschworene, Volksversammlungen etc) werden einzeln analysiert und vorgestellt) eine ganz eigenen Dynamik (ja eine eigene Massenseele) entwickeln, die völlig unabhängig von Stand und Anschauung ihrer Mitglieder zu sehen ist, woraus der Autor überzeugend ableitet, dass einfachste Mittel (bestimmte Worte und Bilder) genügen, die Masse in die gewünschte Richtung zu beeinflussen. Der einzelne geht also völlig in der Masse unter und macht sich u.U. zu einem gefügigen Werkzeug. Entscheidend für die Anschauung und Beinflußbarkeit von Massen ist allerdings die Rasse (Volkszugehörigkeit), weil dieses Grundmuster einer gewissen Geisteshaltung bei allen Mitgliedern der Masse, in mehr oder weniger, unveränderter Form anzutreffen ist. Aus dem Gesagten kann ebenfalls abgeleitet werden, dass die Person des jeweiligen Führers ebenfalls von entscheidender Bedeutung für die Ausrichtung einer Masse ist. Auch hier belegt die Geschichte eindrucksvoll, dass auch ein noch so bescheidener Geist, gewaltige Massen hinter sich vereinen kann, solange er sich der richtigen Instrumente bedient. Hochinteressante Lektüre, um sich Mechanismen bewusst zu machen, die mit Sicherheit auch in Zukunft entscheidenden Einfluss auf die Geschicke der Menschheit haben werden. "Eine zufällige Menge wird auf der Straße zusammengeballt, sie hat EIN Bewusstsein, EIN Fühlen, EINE Sprache bis die kurzlebige Seele erlischt und jeder seines Weges geht." (Oswald Spengler in: Untergang des Abendlandes) Ein Standardwerk über "Die Psychologie der Massen" ist zweifelsfrei dieser Werk von Gustave Le Bon (1841-1931). Ihm gelingt es in kurzweiliger, präziser und logisch wie emotional nachvollziehbarer Weise seine Gedanken zur Massenpsychologie im Jahre 1895 darzulegen und damit sich als Begründer zu etablieren. Seinen Gedanken folgte nahezu uneingeschränkt Sigmund Freud in seinem Buch über "Massenpsychologie und Ich-Analyse", (1921) und selbst in dem Briefwechsel mit Albert Einstein zur Erörterung der Frage: "Warum Krieg?", (1932) ist dieses Phänomen ein Baustein der Überlegungen. Le Bon gestaltet seine Analyse über die Wirkung und das Auftreten von Massen dreiteilig. Von der Frage, wie sich Kulturwenden auszeichnen und sie sich Auswirken auf Denken und Handeln des Menschen, ist eine Antwort zu erwarten aus der Beschreibung, aus den Kennzeichen von Massen aus Sicht der Psychologie. In dem Wissen, dass der "Gebrauch der Vernunft noch neu und zu unvollkommen ist", gelingt es ihm, die Frage des Allgemeinen im Phänomen der Masse zu erkennen, nämlich jene Massenseele, die aus Trieb, Instinkt und geformter Gleichartigkeit jeden Einzelnen zu einer Reduzierung, gar Aufgabe der Individualität zwingt und hin zur Teilnahme an den einzigen Augenblick bewegt, der nicht mehr von der reinen Vernunft sich leiten läßt. Er beleuchtet eloquent und mit Beispielen zusätzlich erklärend, wie die Zusammenhänge zwischen Individuum und Masse wirken im und zum "Gesetz der seelichen Einheit der Massen". Im zweiten Buch wird abgeleitet, wie Meinung und Glauben wirken von Einzelnen auf alle; welche emotionale und im Grunde (ver-)führerische Technik herrschen kann und muß, um die Masse in einen Bann zu bekommen. Im dritten Buch widmet Le Bon sich der Auf- und Unterteilung, der Beschreibung unterschiedlicher Massen oder Gruppierungen und ihrer Bedeutung bzgl Herkunft, Entstehung und Wirkung. Dass "die Menschen sich niemals von den Vorschriften der reinen Vernunft leiten lassen", ist eine wichtige Botschaft aus diesem Werk. In diesem Satz wird mehr als deutlich, dass die Phänomene von Gruppe, Wirkung, Ekstase etc mehr Bedeutung erlangen, als die Intelligenz, das Wissen des Einzelnen im Umgang mit sich selbst. "Die Gleichförmigkeit der Umgebung schafft die sichtbare Gleichartigkeit der Charaktere." Damit meint Le Bon nichts anderes, als dass die Möglichkeiten des Guten wie Schlechten im Menschen in der Masse beeinflusst und ausgelöst werden können. Die Reduzierung aller auf eine einzige Grundanschauung im Augenblick der Massenbewegung heißt damit nicht mehr, dass nur diese Anschauung gültig ist, weil sie in dem Augenblick jeder Prüfung entgeht. Dass Massen eine Führung brauchen, steht außer Frage. Doch der alten Führer-bezogenen Massenbewegung steht heute eine entgegen, die Programm-bezogen ist. Die Uniformierung im weitesten Sinne gilt auch hier, wenn auch diese postmoderne Masse eher mediatisiert und bunt ist. Es geht, wie Sloterdijk an anderer Stelle schrieb, um den Gegensatz von "Entladung und Unterhaltung". Dieser Text (in deutsch seit dem Jahre 1910 verfügbar) ist aus zwei aktuellen Themen heraus eine wirkliche Empfehlung: zum einen wird das Phänomen Masse und Panik in den Medien diskursiv behandelt, zum anderen wird das Wissen von Vielen im Zuge der Digitalisierung der Kultur höher eingestuft als das Wissen von Genies. M a s s e und P a n i k Das aktuelle Geschehen in Duisburg zeigt, dass im Moment der vom Verstand losgelösten Empfindung Angst und Not dominieren und für alle einzig die Entscheidung instinktiv richtig zu sein hatte, aus einer Enge zu fliehen, koste es, was es wolle. Anschluss an diese Gruppe der Flüchtenden wollte jeder, der sich von der Angst der Enge entladen wollte. Und genau diese Entladung von Angst definiert Elias Canetti als Motiv für den Anschluß an eine Gruppe. M a s s e und E n t s c h e i d u n g Für Duisburg gilt aber auch eine zweite Gruppe, die mit Le Bon sehr gut beschrieben ist. Nämlich die Gruppe oder Masse, die losgelöst von den vernunftorientierten Gründen, allein aus dem Wunsche nach Prestige (Nimbus), ein überdimensionales Festival in ihrer Stadt sich wünschte. Und gerade diese Abstimmung, ob ja oder nein zu dieser Veranstaltung, wird im Sinne Le Bons abgestimmt, unter den Prämissen, es stattfinden zu lassen. Nämlich entfernt von einer zu Recht entgegensetzten Meinung bzgl. Sicherheit und Fluchtwege anderer außerhalb der Gruppe, wurde die Durchführung entschieden im Bewusstsein einer kollektiven Meinung, die Sicherheit a priori verheißt, da die Masse einen "Riskoschub" ignoriert. Le Bon spricht deutlich von der augenblicklichen Unkenntnis, dass die Risikobereitschaft der Einzelnen niedriger als die der Gruppe ist. Die zusätzliche unausgesprochene Annahme, eine Gruppenentscheidung führe nicht zur individuellen Schuld, begründet Le Bon aus der psychologischen Sicht, die später Sigmund Freud als Verschmelzung der "Heterogenität" zur "Homogenität" der Beteiligten und einen hypnothischen Modus von der Masse auf den Einzelnen erkennt. Damit hilft er hier sehr bei der Aufarbeitung von Entscheidungswegen. Eine weitere Tragik liegt nun darin, dass der Nimbus des Erfolgs verschwindet im Augenblick des Mißerfolgs. Eine Ablehnung in Folge des Mißgeschicks der Veranstalter und der Stadt scheint folgerichtig in der Le Bonschen Aussage: "Die Gläubigen zertrümmern stets voll Wut die Bilderwerke ihrer früheren Götter." Wie das in der Antike gültige Scherbengericht verfährt heute der moderne mediale Ostrakismos. Denn ohne den Beweis eines Vergehens einzuklagen, fordern die Medien wie im Scherbengericht den Abgang aus Amt und Würden. Le Bons deutlicher Hinweis auf die "Nivellierung der Masse" ist als eine deutliche Warnung zu verstehen. Diese Nivellierung entbehrt jeglicher Vernunft und ist damit identisch mit einer zuvor formulieren Aussage Le Bons: "Der Masse gelingen nur aufgedrängte und niemals geprüfte Urteile." Le Bon bleibt aktuell. M a s s e und W e i s h e i t Die Annahme, das Internet sei eine grandiose Plattform, das Wissen vieler zu verbinden und damit die Weisheit zu erhöhen, ist unter all den Gesichtspunkten Le Bons nur abschließend wenn vernunftgeprüft zu entscheiden. Hatte Descartes noch mathematisch nachgewiesen, dass die Wahrscheinlichkeit der richtigen Aussage Einzelner höher sein muss, als die Wahrscheinlichkeit einer Gruppe, steht er dennoch im Widerspruch zu Aristoteles, der noch postulierte, dass "aus der Vereinigung aller etwas Größeres an Wissen resultiere". Beide haben Recht, denn das Produkt von Wahrscheinlichkeiten im Bereich von 0

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2009, ISBN: 9783834914682

Beltz, Auflage: 2.Aufl. 2009 (27. Januar 2009). Auflage: 2.Aufl. 2009 (27. Januar 2009). Softcover. 21 x 14,4 x 2,4 cm. Viele Führungskräfte kommen vor lauter Forecasts, Kennza… Plus…

Beltz, Auflage: 2.Aufl. 2009 (27. Januar 2009). Auflage: 2.Aufl. 2009 (27. Januar 2009). Softcover. 21 x 14,4 x 2,4 cm. Viele Führungskräfte kommen vor lauter Forecasts, Kennzahlen und Überlegungen zum Shareholder Value kaum dazu, sich mit ihren Mitarbeitern zu beschäftigen. Einmal im Jahr gibt´s das obligatorische Zielvereinbarungsgespräch, den Rest des Jahres heißt esKeine Zeit für solche Dinge! Doch Mitarbeiter erwarten mehr als nur ihr Gehalt. Den meisten Menschen sind das Umfeld ihres Arbeitsplatzes – also herausfordernde und interessante Aufgaben, Anerkennung, Lernchancen und eine positive Teamkultur – fast genauso wichtig. Und diese (Gegen)leistungen zu erbringen ist Aufgabe der Führungskraft. „Personalentwicklung“ nennen das Jochen Gabrisch und Claudia Krüger, und der Begriff klingt für gestresste Manager wahrscheinlich so, als solle man sich jetzt auch noch die Aufgaben der Personalabteilung ans Bein binden. Doch weit gefehlt. Die beiden Berater haben ein praxisorientiertes und ausgesprochen überzeugendes Programm entwickelt, wie man seine Mitarbeiter mit geringem täglichen Aufwand fördern kann. „Triple A“ haben sie ihr Konzept genannt – es basiert auf den Faktoren Aufmerksamkeit, Anerkennung und Anregung. Seine Elemente sind bestechend einfach und funktionieren nach dem Prinzip des steten Tropfens Hier mal ein lobendes Wort, dort ein interessiertes Nachfragen, dazu improvisierte Brainstormings, Feedbackrunden oder gemeinsame Überlegungen. Ausführlich erklären die Autoren, wie man die drei „As“ anwendet und einen kontinuierlichen Kommunikationsfluss mit seinen Mitarbeitern aufbaut. Äußerst praktisch ist auch der dritte Teil des Buches, der es erlaubt, in seinem Team zielgerichtet bestimmte Kompetenzen zu fördern. Zum Beispiel Konfliktfähigkeit, Initiative, Organisation und Planung, Teamfähigkeit und Entscheidungskompetenz. In jedem Abschnitt gibt es eine kleine Fallstudie zum Idealfall, danach eine Liste der Warnsignale, die verraten, dass es mit der Kompetenz nicht so hinhaut, und Beispielsfragen, mit denen man mit dem entsprechenden Mitarbeiter oder Team ins Gespräch kommt. Anschließend gibt´s Tipps, wie man jedes der drei „As“ zielgerichtet einsetzt, um die jeweilige Kompetenz zu fördern. und für solche, die Führungsaufgaben noch vor sich haben. Jochen Gabrisch und Claudia Krüger ist eine effiziente Methode gelungen, Führung im Alltag zu integrieren und sich nicht auf die donnernden Jahresgespräche zu verlassen. Mit vielen praktischen und plausiblen Beispielen ist es ideal für den beruflichen Alltag. Seit einigen Monaten setze ich es in der Praxis um und habe es verinnerlicht. Das Feedback meiner Mitarbeiter hat sich deutlich verbessert, auch Ihre Zufriedenheit und die Ergebnisse sind besser. ResümeeMehr Führungskräfte sollten es lesen und umsetzen! Kennzahlen Shareholder Value Zielvereinbarungsgespräch Personalentwicklung Teamkultur Brainstorming Feedbackrunden Teamfähigkeit Entscheidungskompetenz SWOT BCG-Matrix Balanced Score Cardalles System- und Methodenangebot Führungskräfte Unternehmensberater BWL Marketing Sitzungen mit Blendern Leadership Viele Führungskräfte kommen vor lauter Forecasts, Kennzahlen und Überlegungen zum Shareholder Value kaum dazu, sich mit ihren Mitarbeitern zu beschäftigen. Einmal im Jahr gibt´s das obligatorische Zielvereinbarungsgespräch, den Rest des Jahres heißt esKeine Zeit für solche Dinge! Doch Mitarbeiter erwarten mehr als nur ihr Gehalt. Den meisten Menschen sind das Umfeld ihres Arbeitsplatzes – also herausfordernde und interessante Aufgaben, Anerkennung, Lernchancen und eine positive Teamkultur – fast genauso wichtig. Und diese (Gegen)leistungen zu erbringen ist Aufgabe der Führungskraft. „Personalentwicklung“ nennen das Jochen Gabrisch und Claudia Krüger, und der Begriff klingt für gestresste Manager wahrscheinlich so, als solle man sich jetzt auch noch die Aufgaben der Personalabteilung ans Bein binden. Doch weit gefehlt. Die beiden Berater haben ein praxisorientiertes und ausgesprochen überzeugendes Programm entwickelt, wie man seine Mitarbeiter mit geringem täglichen Aufwand fördern kann. „Triple A“ haben sie ihr Konzept genannt – es basiert auf den Faktoren Aufmerksamkeit, Anerkennung und Anregung. Seine Elemente sind bestechend einfach und funktionieren nach dem Prinzip des steten Tropfens Hier mal ein lobendes Wort, dort ein interessiertes Nachfragen, dazu improvisierte Brainstormings, Feedbackrunden oder gemeinsame Überlegungen. Ausführlich erklären die Autoren, wie man die drei „As“ anwendet und einen kontinuierlichen Kommunikationsfluss mit seinen Mitarbeitern aufbaut. Äußerst praktisch ist auch der dritte Teil des Buches, der es erlaubt, in seinem Team zielgerichtet bestimmte Kompetenzen zu fördern. Zum Beispiel Konfliktfähigkeit, Initiative, Organisation und Planung, Teamfähigkeit und Entscheidungskompetenz. In jedem Abschnitt gibt es eine kleine Fallstudie zum Idealfall, danach eine Liste der Warnsignale, die verraten, dass es mit der Kompetenz nicht so hinhaut, und Beispielsfragen, mit denen man mit dem entsprechenden Mitarbeiter oder Team ins Gespräch kommt. Anschließend gibt´s Tipps, wie man jedes der drei „As“ zielgerichtet einsetzt, um die jeweilige Kompetenz zu fördern. und für solche, die Führungsaufgaben noch vor sich haben. Jochen Gabrisch und Claudia Krüger ist eine effiziente Methode gelungen, Führung im Alltag zu integrieren und sich nicht auf die donnernden Jahresgespräche zu verlassen. Mit vielen praktischen und plausiblen Beispielen ist es ideal für den beruflichen Alltag. Seit einigen Monaten setze ich es in der Praxis um und habe es verinnerlicht. Das Feedback meiner Mitarbeiter hat sich deutlich verbessert, auch Ihre Zufriedenheit und die Ergebnisse sind besser. ResümeeMehr Führungskräfte sollten es lesen und umsetzen! Kennzahlen Shareholder Value Zielvereinbarungsgespräch Personalentwicklung Teamkultur Brainstorming Feedbackrunden Teamfähigkeit Entscheidungskompetenz SWOT BCG-Matrix Balanced Score Cardalles System- und Methodenangebot Führungskräfte Unternehmensberater BWL Marketing Sitzungen mit Blendern Leadership, Beltz, 0<

2009, ISBN: 9783834914682

Beltz, Auflage: 2.Aufl. 2009 (27. Januar 2009). Auflage: 2.Aufl. 2009 (27. Januar 2009). Softcover. 21 x 14,4 x 2,4 cm. Viele Führungskräfte kommen vor lauter Forecasts, Kennzahlen und Ü… Plus…

Beltz, Auflage: 2.Aufl. 2009 (27. Januar 2009). Auflage: 2.Aufl. 2009 (27. Januar 2009). Softcover. 21 x 14,4 x 2,4 cm. Viele Führungskräfte kommen vor lauter Forecasts, Kennzahlen und Überlegungen zum Shareholder Value kaum dazu, sich mit ihren Mitarbeitern zu beschäftigen. Einmal im Jahr gibt´s das obligatorische Zielvereinbarungsgespräch, den Rest des Jahres heißt esKeine Zeit für solche Dinge! Doch Mitarbeiter erwarten mehr als nur ihr Gehalt. Den meisten Menschen sind das Umfeld ihres Arbeitsplatzes – also herausfordernde und interessante Aufgaben, Anerkennung, Lernchancen und eine positive Teamkultur – fast genauso wichtig. Und diese (Gegen)leistungen zu erbringen ist Aufgabe der Führungskraft. „Personalentwicklung“ nennen das Jochen Gabrisch und Claudia Krüger, und der Begriff klingt für gestresste Manager wahrscheinlich so, als solle man sich jetzt auch noch die Aufgaben der Personalabteilung ans Bein binden. Doch weit gefehlt. Die beiden Berater haben ein praxisorientiertes und ausgesprochen überzeugendes Programm entwickelt, wie man seine Mitarbeiter mit geringem täglichen Aufwand fördern kann. „Triple A“ haben sie ihr Konzept genannt – es basiert auf den Faktoren Aufmerksamkeit, Anerkennung und Anregung. Seine Elemente sind bestechend einfach und funktionieren nach dem Prinzip des steten Tropfens Hier mal ein lobendes Wort, dort ein interessiertes Nachfragen, dazu improvisierte Brainstormings, Feedbackrunden oder gemeinsame Überlegungen. Ausführlich erklären die Autoren, wie man die drei „As“ anwendet und einen kontinuierlichen Kommunikationsfluss mit seinen Mitarbeitern aufbaut. Äußerst praktisch ist auch der dritte Teil des Buches, der es erlaubt, in seinem Team zielgerichtet bestimmte Kompetenzen zu fördern. Zum Beispiel Konfliktfähigkeit, Initiative, Organisation und Planung, Teamfähigkeit und Entscheidungskompetenz. In jedem Abschnitt gibt es eine kleine Fallstudie zum Idealfall, danach eine Liste der Warnsignale, die verraten, dass es mit der Kompetenz nicht so hinhaut, und Beispielsfragen, mit denen man mit dem entsprechenden Mitarbeiter oder Team ins Gespräch kommt. Anschließend gibt´s Tipps, wie man jedes der drei „As“ zielgerichtet einsetzt, um die jeweilige Kompetenz zu fördern. und für solche, die Führungsaufgaben noch vor sich haben. Jochen Gabrisch und Claudia Krüger ist eine effiziente Methode gelungen, Führung im Alltag zu integrieren und sich nicht auf die donnernden Jahresgespräche zu verlassen. Mit vielen praktischen und plausiblen Beispielen ist es ideal für den beruflichen Alltag. Seit einigen Monaten setze ich es in der Praxis um und habe es verinnerlicht. Das Feedback meiner Mitarbeiter hat sich deutlich verbessert, auch Ihre Zufriedenheit und die Ergebnisse sind besser. ResümeeMehr Führungskräfte sollten es lesen und umsetzen! Kennzahlen Shareholder Value Zielvereinbarungsgespräch Personalentwicklung Teamkultur Brainstorming Feedbackrunden Teamfähigkeit Entscheidungskompetenz SWOT BCG-Matrix Balanced Score Cardalles System- und Methodenangebot Führungskräfte Unternehmensberater BWL Marketing Sitzungen mit Blendern Leadership Viele Führungskräfte kommen vor lauter Forecasts, Kennzahlen und Überlegungen zum Shareholder Value kaum dazu, sich mit ihren Mitarbeitern zu beschäftigen. Einmal im Jahr gibt´s das obligatorische Zielvereinbarungsgespräch, den Rest des Jahres heißt esKeine Zeit für solche Dinge! Doch Mitarbeiter erwarten mehr als nur ihr Gehalt. Den meisten Menschen sind das Umfeld ihres Arbeitsplatzes – also herausfordernde und interessante Aufgaben, Anerkennung, Lernchancen und eine positive Teamkultur – fast genauso wichtig. Und diese (Gegen)leistungen zu erbringen ist Aufgabe der Führungskraft. „Personalentwicklung“ nennen das Jochen Gabrisch und Claudia Krüger, und der Begriff klingt für gestresste Manager wahrscheinlich so, als solle man sich jetzt auch noch die Aufgaben der Personalabteilung ans Bein binden. Doch weit gefehlt. Die beiden Berater haben ein praxisorientiertes und ausgesprochen überzeugendes Programm entwickelt, wie man seine Mitarbeiter mit geringem täglichen Aufwand fördern kann. „Triple A“ haben sie ihr Konzept genannt – es basiert auf den Faktoren Aufmerksamkeit, Anerkennung und Anregung. Seine Elemente sind bestechend einfach und funktionieren nach dem Prinzip des steten Tropfens Hier mal ein lobendes Wort, dort ein interessiertes Nachfragen, dazu improvisierte Brainstormings, Feedbackrunden oder gemeinsame Überlegungen. Ausführlich erklären die Autoren, wie man die drei „As“ anwendet und einen kontinuierlichen Kommunikationsfluss mit seinen Mitarbeitern aufbaut. Äußerst praktisch ist auch der dritte Teil des Buches, der es erlaubt, in seinem Team zielgerichtet bestimmte Kompetenzen zu fördern. Zum Beispiel Konfliktfähigkeit, Initiative, Organisation und Planung, Teamfähigkeit und Entscheidungskompetenz. In jedem Abschnitt gibt es eine kleine Fallstudie zum Idealfall, danach eine Liste der Warnsignale, die verraten, dass es mit der Kompetenz nicht so hinhaut, und Beispielsfragen, mit denen man mit dem entsprechenden Mitarbeiter oder Team ins Gespräch kommt. Anschließend gibt´s Tipps, wie man jedes der drei „As“ zielgerichtet einsetzt, um die jeweilige Kompetenz zu fördern. und für solche, die Führungsaufgaben noch vor sich haben. Jochen Gabrisch und Claudia Krüger ist eine effiziente Methode gelungen, Führung im Alltag zu integrieren und sich nicht auf die donnernden Jahresgespräche zu verlassen. Mit vielen praktischen und plausiblen Beispielen ist es ideal für den beruflichen Alltag. Seit einigen Monaten setze ich es in der Praxis um und habe es verinnerlicht. Das Feedback meiner Mitarbeiter hat sich deutlich verbessert, auch Ihre Zufriedenheit und die Ergebnisse sind besser. ResümeeMehr Führungskräfte sollten es lesen und umsetzen! Kennzahlen Shareholder Value Zielvereinbarungsgespräch Personalentwicklung Teamkultur Brainstorming Feedbackrunden Teamfähigkeit Entscheidungskompetenz SWOT BCG-Matrix Balanced Score Cardalles System- und Methodenangebot Führungskräfte Unternehmensberater BWL Marketing Sitzungen mit Blendern Leadership, Beltz, 0<